Arroz Instantâneo — Business Plan interativo

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Demanda × capacidade

Volume vendido Demanda não atendida Capacidade instalada ▲ entrada de linha

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Expandir até onde

O mesmo cenário de demanda sob três tetos de expansão.

Configuração	Linhas · entradas	Investimento	Volume ano 10	Não atendida soma dos 10 anos	VPL do projeto	TIR	Payback	Aporte dos sócios	do qual: chamadas

R$ milhões e milhões de unidades. A linha destacada é a configuração do controle 6, que alimenta as seções seguintes.

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Resultado ano a ano

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Caixa

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Balanço

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Premissas

Investimento▶

1ª linha (R$ M)Galpão Novo, com forno de cura

Linha adicional (R$ M)Equipamento da 2ª linha mais utilidades e periféricos, com 15% de contingência — sem prédio, ETE nem incêndio, já instalados. Dentro da Lio cai para R$ 23,72 M.

Caldeira — aluguel (R$ M/ano)R$ 90 mil/mês da Miura CZI 2000 G15, 4 t. Uma caldeira por linha, conforme a Engenharia em 17/08. Só entra no custo se o controle 10 estiver em Alugada.

Caldeira — compra (R$ M)R$ 870.940 negociados na rev09 de 17/08, 29,7% abaixo do orçado, com 15% de contingência. Só a máquina: sala da caldeira e tanques de tratamento seguem no CAPEX da 1ª linha nos dois modos. Uma caldeira por linha — cada linha nova traz a sua.

Equipamentos (% do CAPEX)Na rodada negociada dos estudos rev08 a lista de equipamentos é a mesma nas duas estruturas — o que muda é a obra, R$ 6,62 M no galpão contra R$ 2,46 M na Fábrica 03, onde a fatia sobe para 87%.

Vida útil do equipamento (anos)20 anos, como a equipe usa. A aba GGF (2) deprecia R$ 1.041.928/ano sobre R$ 20,84 M de equipamento — exatamente 5% ao ano. A taxa fiscal usual de máquinas no Brasil é 10 anos; em 10 anos o VPL sobe. Obras e instalações seguem em 25 anos.

Financiamento e custo de capital▶

① FINEP Mais Inovação — contratado7,57%

TR + 3% a.a. mais fiança bancária e taxas · — · custo real de — · garantia por fiança bancária

Teto (R$ M)90% de um projeto de R$ 49,1 M.

Custo (% a.a.)

Máximo por fase (% do CAPEX)

Saque antecipado (R$ M no ano 0)Parcela do teto sacada antes da 2ª linha, contra despesa elegível dos anos 1-3.

Prazo · carência (anos)

② Banco comercial — a contratar—

Completa o alvo do controle 4 em cada fase · — · custo real de —

Custo (% a.a.)

Prazo · carência (anos)

③ Capital de giro — rotativo—

Financia os recebíveis de 45 dias, sempre ativo · custo real de —

Custo (% a.a.)

Inflação (% a.a.)Os contratos são em taxa nominal e o modelo roda em R$ de hoje. A inflação converte uma coisa na outra.

Retorno exigido pelo sócio (% real)

Custo de capital	Peso	Custo

Teste ácido —

Aporte de capital necessário dos sócios

Operação: turnos, capacidade e custo▶

O regime de cada ano é conta de chegada do volume: o menor regime que comporta a demanda, com a folha do regime inteiro. O excedente aparece na DRE como horas pagas e não produzidas.

Regime (por linha)	Turnos/mês	Horas/ano	M un/ano	Mão de obra da linha (R$ M/ano)

Base: 22 turnos de 8 h por mês em cada turno de trabalho — 176 h/mês. O regime 7×0 chega a 90 turnos/mês, 720 h.

Matéria-prima (R$/un)Constante em R$ reais, média ponderada dos quatro sabores, na base de custo de 01/08/2026 da equipe. Abertura do risoto de frango: tempero R$ 0,335 (31%) · arroz R$ 0,248 (23%, 81,35 g a R$ 3,0504/kg cadastrados em 01/06/2026) · embalagem R$ 0,252 (24%) · utilidades R$ 0,199 (18%) · gordura R$ 0,039 (4%). Planta externa a R$ 1,0759 contra R$ 1,0448 dentro da Lio — a diferença é o markup de 10% no tempero comprado da Lio.

Ritmo nominal (un/hora)Capacidade da linha antes do OEE. Ao OEE de 70% dá 4.305 un/h efetivas.

Pessoal da linha (R$/hora paga)10 pessoas por turno (4 operadores + 6 auxiliares) a R$ 35,43/hora.

Indiretos de fábrica (% do quadro)Entra no CPV. Vem cargo por cargo da aba Estrutura e headcount — armazém, PCP, CQ, caldeira, supervisão, manutenção, empilhadeiras e análises.

Despesas fixas (% do quadro)Abaixo do lucro bruto, mesma origem: coordenação, RH, compras, fiscal, vigilância, limpeza, TI, SSMA e aluguel.

Rateio de estrutura da Lio (R$ M/ano)Zero por premissa da equipe. Produzir dentro absorve R$ 4,0 M no ano 1 e R$ 6,6 M no ano 10 de estrutura que a planta externa paga — dos quais só R$ 1,8 M é aluguel. Use este campo para testar uma cobrança corporativa.

Manutenção (% dos equipamentos/ano)Rampa de 1% a 5% em cinco anos, contada da entrada de cada linha — é a regra da linha 25 da aba GGF (2) da equipe. Só peças e serviços: o pessoal de manutenção está nos indiretos.

Frete (% da receita líquida)Planta externa embarca direto, 3%. Pela malha da Liotécnica, 7,5%.

OEE — de kg/h de cozimento a unidades por ano▶

Da capacidade de cozimento à unidade embalada

Etapa	Fator	Resultado

Aba Calculos_Ocupação do Cen 7.1. Cada ponto de OEE vale — por linha; de 65% para 75%, com duas linhas, — — um terço de uma linha nova de R$ 31 M.

Onde 70% se situa

Referência	OEE
Classe mundial, processo contínuo	85%
Linha madura de alimentos	75-80%
Premissa da Engenharia, 11/08	70%
Linha nova em rampa, anos 1-2	55-65%

A Engenharia entregou o resultado, não a decomposição. Em disponibilidade × performance × qualidade, 70% equivale a 85% × 90% × 92%. Fixar 70% nos dez anos é otimista no começo e pessimista no fim.

Regime	Janela livre/dia	OEE plausível
1 turno · 5 dias	16 h + fim de semana	75-80%
2 turnos · 5 dias	8 h + fim de semana	72-77%
3 turnos · 5 dias	fim de semana	68-73%
3 turnos · 7 dias	nenhuma	62-68%

O modelo usa OEE único para todos os regimes. Diferenciar penalizaria o cenário agressivo, que roda 7×0, e favoreceria o conservador — pendente de a Engenharia separar disponibilidade de performance.

O VPL sobe em degraus, não em rampa

Três eventos movem o VPL: o regime cai um degrau, a capacidade deixa de cobrir o pico, ou isso obriga a comprar uma linha. Entre eles, o ganho de OEE vira hora de máquina ociosa.

VPL a cada ponto de OEE OEE em que o projeto passa a precisar de mais uma linha posição do controle 8

Preço e valor da fábrica no ano 10▶

Sell-in = gôndola ÷ (1 + markup). O controle 2 é a coluna da direita.

Varejista	Margem bruta	Markup ← controle 2
Atacadão	16,0%	19,0%
Assaí	16,8%	20,2%
Grupo Mateus	20,9%	26,4%
Premissa do plano original	33,3%	50%

A DRE da equipe desconta 2,2% do faturamento — o valor presente do recebível de 45 dias a 1,5% ao mês. Aqui esse custo não sai da receita: entra como capital de giro no fluxo de caixa e como juros da linha de giro, então descontá-lo do faturamento seria contá-lo duas vezes.

Impostos sobre a venda

Componente	Sobre a receita bruta
PIS/COFINS não cumulativo	9,25%
ICMS, mix interestadual	12,00%
Premissa em uso — NCM 1904.90.00, sem ST	21,25%
Se o mix for ICMS interno de SP, 18%	27,25%
Se o mix for ICMS 7%	16,25%
Carga que zera o VPL	25,4%

Crédito de PIS/COFINS e ICMS sobre ingredientes, matéria-prima e embalagem já está deduzido: a base de custo da equipe usa preços líquidos de imposto. Resta crédito não capturado sobre frete, energia e manutenção — cerca de 1 ponto percentual. A sensibilidade relevante é o mix de estados de destino: cada ponto de ICMS vale R$ 9,7 M de VPL.

Imposto efetivo (% da receita bruta)Cada ponto percentual vale cerca de R$ 9,7 M de VPL.

Desconto comercial (% do faturamento)Devoluções, avarias e acordos de trade. Zero por premissa: o custo dos 45 dias de prazo já entra pelo capital de giro e pelos juros da linha de giro.

Valor da fábrica no ano 10. O horizonte corta o projeto com a última linha recém-instalada. Sem valor residual, expandir sempre parece pior do que não expandir. Entra como múltiplo do EBITDA do ano 10.

Múltiplo de EBITDA (× no ano 10)Alimentos no Brasil: 5 a 8×. Zero = a fábrica não vale nada ao final.

Crédito tributário não capturado

O prejuízo fiscal é compensado dentro do horizonte com a trava de 30% do lucro. O que sobra no ano 10 não entra no VPL: o múltiplo de EBITDA precifica a operação, não o crédito.

Estrutura e headcount

Todo o quadro que a equipe orçou, pessoa por pessoa, e como ele entra no modelo. As tabelas seguem o controle 9 — estrutura dentro da Liotécnica.

As duas curvas

M un/ano	A1	A2	A3	A4	A5	A6	A7	A8	A9	A10	Acum.
Julio S.	4	8	18	26	32	46	56	64	64	64	382
Agressivo	4	10	19	32	45	60	74	87	97	105	533

O mercado de referência é o do miojo: 2.592 milhões de porções em 2024 no Brasil, 11º maior do mundo, em leve queda nos últimos três anos (WINA). Ao final do horizonte, Julio S. equivale a 2,5% desse pool e o Agressivo a 4,1%.

As duas curvas partem do mesmo ano 1: 4 M un, uma linha em um turno, distribuição em construção. Divergem a partir do ano 2 e se separam no ano 4, quando o CAPEX da segunda linha precisa ser decidido. Nos três primeiros anos o Agressivo pede 33 M un contra 30 M do conservador — diferença que cabe na primeira linha.

Cenário Julio S. — 64 M un no ano 8

A favor

2,5% do pool de miojo é território conhecido: qualquer marca nacional de segunda linha ocupa fatia semelhante.
Em unidades por domicílio, são 0,83 un/ano na média nacional — ou 8 unidades ao ano em 10% dos lares. Consumo baixo o bastante para não exigir mudança de hábito.
Cabe em duas linhas: o CAPEX para no segundo bloco, sem terceira rodada de investimento.
A curva estabiliza no ano 8: o valor terminal do ano 10 não depende de crescimento adicional para se sustentar.

Contra

Salto de 4 para 18 M un entre A1 e A3 — quadruplicar em dois anos com produto novo e sem histórico de recompra.
Estabilizar em 64 M supõe que a categoria para de crescer exatamente onde a capacidade acaba. É premissa de fábrica, não de mercado.
Mesmo a 2,5% do pool, não reserva espaço para reação da Nissin.

Cenário Agressivo — 105 M un no ano 10, mesmo ano 1

A favor

Único precedente direto é a Coreia: a CJ Hetbahn criou a categoria de arroz pronto e vendeu 400 M un acumuladas em 10 anos. O Agressivo acumula 533 M — mesma ordem de grandeza, num mercado com quatro vezes a população.
Se o produto pegar, a curva não para em 64: categoria nova cresce enquanto ganha penetração, e a coreana só atingiu 100 M un/ano no ano 15.
4,1% do pool de miojo continua sendo participação de desafiante, não de líder.
Nos três primeiros anos custa o mesmo que o conservador. A aposta é reversível até o ano 3.

Contra

Salto de 4 para 19 M un entre A1 e A3 — o mesmo risco de recompra do conservador, sem atenuante.
Exige a terceira linha de CAPEX, que entra quando a marca ainda não provou recompra em escala.
A Hetbahn cresceu num mercado de arroz que subia 20% ao ano; o pool brasileiro está estável ou em leve queda.
A 4,1% do pool, a reação da Nissin deixa de ser hipótese: é a fatia que um líder defende.
A Nongshim entrou na mesma categoria em 2002 e saiu em 2016 — ter precedente de sucesso não significa que qualquer entrante o repita.

O que separa os dois é recompra, não capacidade

As duas curvas partem do mesmo produto, do mesmo canal e do mesmo ano 1. A diferença começa no ano 2 e só pesa em CAPEX a partir do ano 4 — e depende de quatro coisas verificáveis antes de comprar a segunda linha:

Verificação	Quando	Julio S. exige	Agressivo exige
Taxa de recompra em 90 dias	Meses 9-12	≥ 35%	≥ 45%
Giro por loja (unid./semana)	Meses 9-12	≥ 45	≥ 70
Distribuição numérica	Anos 2-3	≥ 50%	≥ 65%
Volume fora do cash & carry	Anos 2-3	≥ 25%	≥ 40%

Fontes: WINA (World Instant Noodles Association) 2024 · relatórios anuais CJ CheilJedang · Nielsen Brasil, taxa de sobrevivência de lançamentos FMCG · análise de rampa de 03/08/26.